Gabriel Berger (Universidad de San Andrés)

La relación entre las empresas y las organizaciones de la sociedad civil

Gabriel Berger, profesor de la Universidad de San Andrés, señaló que hay un déficit en la colaboración entre quienes trabajan en el campo social. En la Cátedra del Foro explicó cómo se

puede lograr una relación más efectiva que beneficie a todos. En esta página damos a conocer su ponencia.
En nuestro contexto, y en el latinoamericano en general, una condición para la Responsabilidad Social Empresaria es el aprendizaje de la colaboración. Creo que tenemos como sociedad un déficit en la colaboración, especialmente entre actores institucionales y ese fue uno de los motivos que nos llevó a iniciar un estudio hace dos años con los socios latinoamericanos y la Escuela de Negocios de Harvard, sobre cómo se construyen colaboraciones efectivas entre empresas y organizaciones de la sociedad civil. El supuesto implícito es que si logramos colaboraciones más efectivas, vamos a contribuir a crear una cultura de la responsabilidad.

Estudiamos 24 casos en seis países -de manera muy intensiva- de colaboración entre empresas y organizaciones de la sociedad civil. Inicialmente nos planteamos algunas preguntas de investigación. Primero nos propusimos ver en qué se diferenciaban los procesos de colaboración con Estados Unidos, partiendo de un marco conceptual que surge de una investigación previa, que nos sirvió de modelo inicial. Las tres o cuatro preguntas en las cuales nos concentramos tienen que ver con cómo se construye un puente entre sectores, cómo generar alineamiento, articulación, entre dos tipos de organizaciones, como crear valor, cómo crear beneficios y cómo manejar este tipo de colaboraciones para que sean efectivas. El punto de partida es la continua colaboración en tres fases, en tres modelos. Si bien son fases, no siempre se las recuerda de la misma manera, no siempre las relaciones van en la misma dirección.

La primera, que denominamos caritativa o filantrópica, es la que se da cuando hay un nivel de compromiso bajo, hay transacciones más puntuales, la relación con la misión de la empresa suele ser más limitada, la magnitud de los recursos involucrados es más baja. Es la tradicional, donde hay transacciones en una sola dirección: la empresa hace una donación a una organización de la sociedad civil.

La segunda fase que encontramos es la transaccional, donde hay un intercambio entre la empresa y la organización sin fines de lucro. La situación más típica para visualizarla claramente es cuando hay una campaña donde la empresa colabora, moviliza sus recursos, contribuye a que los clientes donen y la ONG aporta su valor de marca, su prestigio o su reputación. La tercera fase, menos frecuente pero más interesante, es cuando se quiere profundizar en relaciones intensas y la denominamos integrativa. Se da una integración, una articulación muy profunda entre las empresas y las ONG. Encontramos un alto nivel de compromiso, de interrelación, se movilizan recursos más variados, más intensos, suelen desarrollarse mayor cantidad de actividades, el nivel de confianza es muy profundo. Suele aparecer otro tipo de dificultades: cómo manejar este tipo de relaciones, porque requieren una complejidad mayor. La primera pregunta es ¿cómo se construyen puentes? Para poder colaborar hay que romper una barrera. Por eso nos preguntamos qué es lo que lleva a los actores a colaborar y cómo se planteaba previamente virtud versus interés. Encontramos las dos motivaciones paradigmáticas: el altruismo y el utilitarismo. En las relaciones más intensas, en la tapa integrativa suelen estar presente los dos motivos, las dos motivaciones; no hay una contraposición. Desde el punto de vista conceptual, teórico, abstracto uno puede ver una contraposición, pero en la práctica suele verse la presencia de ambas motivaciones.

En otros casos se ve más presencia de altruismo, inspirada especialmente en el contexto latinoamericano por valores religiosos , y la encontramos especialmente en empresas familiares. Puede que esto se dé, también, a partir de la emergencia de líderes jóvenes que toman el control de empresas por recambio generacional. 

En el utilitarismo encontramos la colaboración como la forma de manejar mejor el riesgo que muchas veces implica un negocio. El caso más claro que estudiamos fue la relación entre Ausol y la fundación SES. En la etapa inicial el primer acercamiento se produce cuando Ausol necesita avanzar en la traza de la autopista y tiene que cruzar el barrio Malaguer. Ahí tiene que acercarse a la comunidad para minimizar el riesgo que implicaba para la parte inicial de la construcción de la autopista una oposición muy activa de ese barrio.

En otros casos la motivación inicial tiene que ver con búsquedas de ventajas competitivas, empresas que quieren diferenciarse a partir de colocar la responsabilidad social corporativa en el centro de su estrategia empresaria.

¿Qué predomina? Uno lo puede encontrar en todo tipo de empresas, aunque como decíamos antes la motivación altruista se ve con más frecuencia en empresas familiares. La motivación utilitaria puede aparecer en grupos multinacionales que toman empresas locales latinoamericanas y traen otra formación, otra matriz cultural de sus países de origen que los hace más abiertos, más proclives a la colaboración pero buscando un beneficio para su estrategia corporativa. 

En la etapa inicial hay dos barreras básicas que deben superarse: primero es la distinta cultura organizacional que traen empresas y ONGs en cuanto lenguaje, expectativas, tiempos. Las empresas tienen un tiempo muy corto, resultados de corto plazo. Las ONG que tratan de cambiar el mundo o trabajar sobre problemas significativos, suelen tener visiones de más largo plazo. Hay toda una cultura de la austeridad versus la eficiencia que suele generar barreras importantes, que deben ser superadas, y por último estereotipos negativos.

La segunda gran barrera tiene que ver con la capacidad institucional. Del lado de la sociedad civil encontramos una dignidad institucional muy fuerte en este contexto que se convierte en una barrera para promover una relación de colaboración. En el contexto latinoamericano, tienen mucha influencia todas las relaciones preexistentes entre los actores. Es una gran barrera cuando hay tanta distancia social entre la gente que participa en las empresas y los que actúan en organizaciones de base, si son sectores vulnerables o excluidos. Es un tema que merece reflexión para aquellos que quieren promover una mayor colaboración.

Hay dos mecanismos básicos. Uno es la comunicación efectiva. Encontramos líderes carismáticos con gran capacidad de comunicación como una forma de superar esa barrera inicial, a pesar de la resistencia que puede encontrarse. La segunda es una actitud preexistente y proactiva. Es más frecuente que las ONG busquen a las empresas que viceversa, pero se requiere capacidad comunicacional, un mensaje claro, persuasivo, y también una actitud de insistencia, de seriedad. También requiere prepararse, saber qué le puedo aportar al otro para que la barrera inicial pueda ser superada. Y por último saber qué es lo que necesita el otro, saber lo que está haciendo el otro. Si yo sé lo que está haciendo la empresa y tengo la posibilidad de contribuir mejor a lo que la empresa busca a través de una propuesta creíble, es más fácil romper la barrera inicial.

Como síntesis, en nuestro contexto encontramos que romper esas barreras suele ser más difícil que en otros contextos donde hay mayor interacción social, especialmente cuando comparamos esto en relación con Estados Unidos.

La segunda área importante se vinculaba con cómo generar áreas de acuerdo y de vinculación entre las empresas y las ONG, lo que llamamos alineamiento. La hipótesis de la cual partimos es que a mayor alineamiento la colaboración es más sólida. Hay muchas veces alineación de valores en creencias básicas, en la misión, en las estrategias. Por ejemplo, en la fase transaccional entre una empresa y una ONG suele haber alineación. La ONG brinda prestigio, reconocimiento, visibilidad, relaciona con un público en el que la empresa está interesada. La empresa le brinda recursos y hay una disposición en la ONG a ser utilizada de esa manera, porque también su estrategia es tener más visibilidad pública quizás, aprovechar, utilizar la exposición para educar a la comunidad con relación al problema que está trabajando.

La alineación puede ser descripta en dos variables: por un lado la amplitud, puede ser más amplia o más estrecha, y por el otro la intensidad, más profunda o más superficial. Para que la relación sea óptima, para maximizar el alineamiento, tiene que haber tanto profundidad como amplitud y todo esto hay que construirlo.

El alineamiento no se da de entrada, mágicamente. Muchas veces se comienza en la etapa caritativa, a partir de una donación, donde suele haber una alineación de valores, la empresa le da fondos a una ONG porque cree en los valores de esa ONG, pero a partir del manejo efectivo de la alianza se logra generar mayor alineamiento. Para eso es necesario estar preparado, para ir aprendiendo lentamente. Para encontrar oportunidades de aprendizaje mutuo hay que estar abierto a los cambios de estrategia de la empresa, para que la ONG pueda aprovechar ese cambio. Encontramos un caso muy claro de relación entre una empresa que se constituyó en internacional adquiriendo empresas en varios países y una organización del campo cultural. En el momento en que el grupo empresario operó ese cambio, a la ONG del campo cultural le resulto útil para desarrollar muestras en los países en los cuales se estaba instalando. Era una ONG receptiva, abierta a entender cuáles eran las necesidades estratégicas de la empresa con la que quería colaborar. Y también estar presente frente a presiones competitivas que suelen aparecer del lado de las empresas. En este caso las ONG pueden contribuir a generar diferenciación para las empresas a partir de esta relación.

Esto es lo que nos proponíamos analizar: cómo se crea valor. Primero hay que romper barreras, hay que entrar, hay que lograr que me abran la puerta, segundo hay que entender cómo generar articulación y entender que es un proceso. Esto es lo que denominamos alineamiento. Tercero entender cómo generar beneficios, cómo generar valor para las empresas, para las ONG, para la comunidad. La búsqueda de valores es el motor de estas relaciones. Es lo que contribuye a que se avance de relaciones caritativas, esporádicas, aisladas, puntuales, a relaciones intensas, de alto nivel de compromiso.

Hay dos generadores básicos: la alineación, como mencionaba antes, y el tipo de recursos involucrados. Porque la alineación genera valor, porque hay más puntos para crear beneficios, porque permite generar nuevas soluciones y cuando genera nuevas soluciones a problemas sociales aparece también como beneficio contribuir al bien común, mejorar de esa manera a la comunidad de la cual somos parte. Cuando se logra una integración, una articulación muy importante en las tres dimensiones, resulta muy difícil para otras empresas y otras ONG asimilar lo que una alianza en particular logra.

Para generar valor hay recursos involucrados: plata, tecnología, recursos humanos calificados, y a veces se ponen en juego recursos claves combinados, que son aquellos que surgen a partir de una relación particular cuando tanto empresa como ONG aprenden a hacer algo juntos, a partir del proyecto que realizan en común. Un ejemplo es la relación entre el diario La Nación y la Red Solidaria. Es muy interesante cómo se fue construyendo una capacidad conjunta a partir de lo que cada uno traía: el diario, obviamente, manejo de la información, acceso, credibilidad, legitimidad, la red solidaria: un contacto con la comunidad, lo que les permite desarrollar acciones conjuntas cada vez de mayor intensidad. Cuando estudiamos este caso nos centramos en los clasificados solidarios como un emprendimiento conjunto que permite desarrollar capacidades nuevas que ninguno de los dos tenía.

¿Qué tipo de valor se crea? Para las empresas muchas veces tiene que ver con la gratificación emocional de los actores involucrados; a veces tiene que ver con generar buena imagen genérica en la comunidad. Lo más importante que suele aparecer es la capacidad, la posibilidad de desarrollar conexiones con grupos de intereses, con clientes, con recursos humanos, con el gobierno, con la comunidad, con proveedores, con distribuidores. En otros casos tiene que ver con el posicionamiento de marca, o de un producto, y esto se ve muy claro en campañas de corporate marketing, o con una mejor gestión de procesos internos. Hemos visto casos, por ejemplo, en México, en los cuales la relación entre un banco de alimentos y una cadena de supermercados le permitió a la empresa mejorar sus procesos de manejo de stock, el inventario. Cuando esto se produce la intensidad de la relación crece notablemente, hay un beneficio mutuo, y -por último- ventajas competitivas como un valor interesante.

Estamos habituados a pensar que la ONG es la que más se beneficia. Queríamos poner énfasis en que las empresas pueden ganar mucho, generar mucho valor, en el caso de colaboraciones efectivas, que es lo que vimos. Pero en toda relación de colaboración hay beneficios para cada actor y también para la comunidad. Para que la relación sea sostenible y para que contribuya a la responsabilidad social, el valor que se construye desde la comunidad debe exceder el beneficio que obtiene cada actor.

Este es el punto central que encontramos, y pusimos énfasis en este tema a las relaciones más efectivas, las que perduraban en el tiempo, las que crecían, con un esfuerzo significativo para cuidar cómo circulaba el beneficio entre las partes.

Si la ONG se beneficia mucho y no se preocupa por lo que obtiene la empresa, seguramente ésta va a perder interés. Entonces requiere atención y renovación continua este aspecto.

Por último, encontramos que en toda relación que crece hay un manejo cuidadoso de la relación, hay una atención focalizada, hay un proceso de institucionalización de la colaboración. Las relaciones filantrópicas muchas veces son esporádicas, no estructuradas. En los procesos de colaboración que crecen hay una construcción de marcos, un comité, un equipo creciendo en sofisticación, que va incorporando otros actores, donde se generan reglas. Hay un intento de fortalecer al socio, y esto es más importante en el caso de las ONG porque en países como el nuestro las ONG son muy débiles y si no hay una atención en este aspecto es muy difícil darle continuidad a las relaciones y hacerlas crecer. También requiere atención a la comunicación dentro de la alianza interna hacia el resto de la empresa. Una buena relación entre una empresa y una ONG contribuye a generar más compromiso. En los casos más exitosos esto es más claro. Los empleados, los distintos niveles gerenciales se sienten orgullosos de participar en empresas que desarrollan nuevos vínculos, que desarrollan proyectos innovadores y que generan valor para la comunidad y esto entonces requiere ser gerenciado.

Hay un último aspecto delicado, especialmente para las empresas involucradas que son muy activas en el campo del marketing, y que son muy cuidadosas con su imagen. Tiene que haber un cuidado, el establecimiento de relaciones específicas, acerca de cómo se comunica hacia afuera de quién es el proyecto, de quién es el emprendimiento, de qué manera participa cada uno. Este aspecto es muy interesante y en el caso que estudiamos de cerca vimos cómo manejaron muy bien este tema Junior Achievement con Coca Cola de Argentina. Hubo todo un trabajo de aprendizaje acerca de la comunicación externa. Es clave para manejar cualquier alianza, y sin entrar en mayor profundidad tiene que ver con construir confianza. En el contexto latinoamericano antes de construir mecanismos de certificación de la responsabilidad social, como varios han sugerido, debemos construir relaciones de colaboración efectivas, relaciones de confianza, si no corremos el riesgo de crear instrumentos que no sean útiles.

Es necesario aprender, es necesario invertir en ese aprendizaje y es un proceso complejo. Es posible desarrollar colaboraciones efectivas, generar beneficios para ambas partes, avanzar. No es algo que se empieza con el primer intento, requiere un trabajo cuidadoso, planificado, flexibilidad, generar confianza, entender que tengo que contribuir, que tengo deberes hacia el otro, y a partir de este aprendizaje y crecimiento conjunto en los procesos de colaboración es posible generar una cultura de responsabilidad social que sea sostenible en el tiempo